長榮航空罷工危機公關處理：勞資爭議中的企業溝通策略
長榮航空罷工危機公關處理：勞資爭議中的企業溝通策略
長榮航空罷工危機公關處理：勞資爭議中的企業溝通策略——從對抗到和解的血淚課題
前言：一場燒掉三十億的溝通失靈
2019年6月20日下午，桃園市空服員職業工會（以下簡稱「桃空職工」）的一紙罷工宣言，讓長榮航空瞬間從「台灣之翼」的榮光跌落至輿論風暴的核心。這場持續十七天的罷工，不僅導致27.8萬名旅客行程大亂、公司營收損失高達30.2億元、股價市值蒸發約35.3億元，更在台灣勞運史上留下難以抹滅的印記——超過2,300名空服員參與、航空史上最長罷工天數、最大規模的航班停飛紀錄。
然而，若將鏡頭從勞權對抗的街頭拉回企業內部審視，這場危機真正的殺傷力並不僅止於財務報表上的紅字。長榮航空在罷工期間所展開的一系列危機公關操作——從官方聲明的措辭選擇、媒體放話的節奏掌握、內部員工的情緒管理，到面對社群輿論的應對姿態——幾乎成為教科書級的「負面案例」。有評論者直言，這是一場「失敗的公關」，企業把勞資衝突誤判為選舉對決式的零和賽局，以為掌握媒體資源與網路風向就能讓弱勢的空服員潰散，結果卻是火越燒越旺，最終兩敗俱傷。
筆者撰寫本文的目的，並非單純重述這起罷工事件的來龍去脈，而是試圖從企業危機溝通與勞資關係管理的雙重視角，拆解長榮航空在整個事件中的溝通策略選擇、檢視其與學術理論框架的落差，並提出一套可供台灣航空業乃至所有大型服務業參考的勞資爭議溝通重建路徑。這是一個關於「對話」與「對抗」的殘酷對照組——當企業把員工當敵人，員工就會變成獅子；當企業願意彎腰，危機才可能轉機。
第一章：罷工事件全景回溯——從20次協商破裂到17天街頭對峙
1.1 漫長的引信：20次團體協商與3次調解的死亡交叉
要理解2019年6月那場驚天動地的罷工，必須回到更早的2017年4月。當時桃空職工已正式取得長榮航空空服員的團體協商資格，開始向資方提出20項勞動條件訴求。從2017年4月至2018年11月底，勞資雙方進行了整整20次團體協商會議，卻幾乎毫無具體進展。
2019年1月2日，工會將訴求濃縮為12項，正式向桃園市政府申請勞資爭議調解。經過三次調解會議（2月、4月、最後一次為4月17日），雙方仍無法達成共識，調解宣告不成立。長榮航空在4月17日的聲明中強調，公司已針對工會最關心的「禁搭便車」條款提出「勞資和諧基金」作為對案，也針對辛勞航班提出「包月專飛」等彈性派遣方案，甚至願意增設「飛安服勤獎金」讓空服員每月實質增加1,500至2,500元收入，但工會認為落差過大，拒絕了召開第四次調解的建議。
從企業溝通的角度來看，這個階段已經埋下重大隱憂。長榮航空的聲明措辭充滿了「資方已讓步、勞方不領情」的單向敘事，卻未意識到工會在20次協商中累積的挫折感與不信任感，早已超過金錢數字所能估算。當工會在6月7日順利通過罷工投票、取得合法罷工權時，這根引信已經燒到了盡頭。
1.2 突襲式罷工的溝通衝擊——沒有預告期的資訊真空
2019年6月20日，桃空職工宣布正式展開罷工。這次罷工採取了「突襲式」策略——由於台灣現行法令並未規定航空業罷工預告期，工會在宣布當日即啟動罷工，讓長榮航空與廣大旅客幾乎毫無預警。
這種「零預告」的勞動行動，在溝通層面製造了極端的資訊不對稱。對旅客而言，他們在出發前幾小時才發現航班取消；對地勤人員而言，他們必須在瞬間承接數以萬計的憤怒旅客；對投資人而言，長榮航空的股價在消息曝光後應聲重挫。長榮航空在事後的聲明中反覆強調「突襲式罷工」對無辜旅客的傷害，並呼籲政府盡快將航空業罷工預告期法制化。
但從危機管理的角度，一個更關鍵的問題是：當罷工已經發生，企業的「第一時間回應」是什麼？根據危機溝通的「黃金四小時」原則，重大突發事件發生後的四小時內，企業必須發出清晰、誠懇、具體的聲明，以穩定利害關係人情緒。然而長榮航空初期的回應，卻大量聚焦在「指責工會突襲」與「強調旅客受害」，這種「否認型」與「指責他人」的策略，雖然在SCCT理論中適用於「受害型危機」，但當公眾情緒已經因行程大亂而高漲時，過度強調「我們也是受害者」反而讓企業顯得缺乏擔當。
1.3 17天對峙的關鍵時間軸與數據衝擊
以下表格整理了2019年長榮航空罷工事件的核心時間軸與量化衝擊，這些數字是後續所有溝通策略分析的基礎：
表格
| 日期 | 事件節點 | 溝通與策略意義 |
|---|---|---|
| 2017年4月 | 開始20次團體協商 | 協商期長達一年半，顯示雙方信任基礎薄弱 |
| 2019年1月2日 | 工會提出12項訴求申請調解 | 訴求從20項濃縮至12項，但仍被資方視為「包裹式要脅」 |
| 2019年4月17日 | 第三次調解不成立 | 長榮發布聲明強調「協商大門永遠敞開」，但措辭帶有指責意味 |
| 2019年6月7日 | 罷工投票通過 | 工會取得合法罷工權，企業進入危機預警期卻未見有效預防溝通 |
| 2019年6月20日 | 正式宣布罷工 | 突襲式啟動，資訊真空導致旅客恐慌與輿論譁然 |
| 2019年6月29日 | 第一次協商 | 罷工後首次協商，顯示街頭壓力迫使資方回到談判桌 |
| 2019年7月2日 | 第二次協商 | 僵局持續，雙方在禁搭便車與日支費議題上仍有巨大落差 |
| 2019年7月6日 | 第三次協商，簽訂團體協約 | 罷工結束，但後續優待機票恢復問題再掀波瀾 |
| 罷工期間累計 | 營收損失30.2億元、市值縮水35.3億元、影響旅客27.8萬人 | 財務衝擊創台灣航空史紀錄 |
這十七天裡，長榮航空的溝通策略呈現出明顯的階段性轉變：前五天以強硬對抗為主，試圖透過輿論壓力與懲處威脅瓦解罷工意志；中間七天進入僵持期，公司開始釋出部分軟化訊息但仍堅持核心底線；最後五天在財務失血與社會壓力下被迫大幅讓步，最終簽訂團體協約。這種「前倨後恭」的溝通曲線，不僅讓企業形象大傷，更讓內部員工對管理層的決策能力產生深刻質疑。
第二章：勞資爭議的深層結構——零工會文化與訴求的合理性辯證
2.1 長榮集團的「零工會」鐵腕基因
要分析長榮航空的溝通策略為何走向對抗，必須先理解其企業文化的歷史基因。長榮集團自創立以來，向來以強勢的企業治理風格著稱，航空部門更被學者與勞工團體視為延續母集團「零工會」政策的重鎮。在2016年以前，長榮航空內部幾乎不存在具備實質協商力量的工會組織，員工缺乏制度性的發聲管道。
這種「無工會」文化在2016年華航空服員罷工後出現裂痕。華航事件的示範效應激勵了長榮空服員，大量入會申請湧入桃空職工，最終突破《團體協約法》第6條的協商門檻。2016年7月，長榮空服員加入桃空職工的人數已超過1,500名，正式取得與資方對等的團體協商資格。對一個習慣了「內部消化」勞資問題的企業而言，這無異於治理權受到外部挑戰，管理層的心理防禦機制自然全面啟動。
從危機公關的「議題管理理論」來看，長榮航空在2016年至2017年間其實有一個寶貴的預防窗口期。議題管理強調在潛在危機尚未爆發前，企業應主動建立溝通管道、調整營運模式，將衝突消弭於無形。然而長榮航空選擇的路徑是「壓制」而非「對話」——2016年梅姬颱風的「綠色天空」硬飛事件、2017年對工會幹部的懲處爭議，都顯示公司將工會視為「破壞秩序」的敵對勢力，而非「協助企業永續」的合作伙伴。
2.2 八項核心訴求的溝通解碼
2019年罷工時，工會最終聚焦的八項訴求（從原12項濃縮而來），每一項都觸及長榮航空治理權的核心地帶。以下逐一解析這些訴求背後的溝通與權力意涵：
（一）禁搭便車條款與工會差異化待遇
這是整場爭議中最具爆炸性的議題。工會要求「工會會員」與「非工會會員」在勞動條件上必須有所差異，以避免非會員「搭便車」享受工會爭取來的成果。對工會而言，這是維持組織動員力的命脈；對長榮航空而言，這等同於要求公司在勞動契約中正式承認「雙軌制」，不僅違反平等僱用原則，更可能被解讀為變相強迫員工加入工會。
長榮航空在4月17日聲明中的回應頗具代表性：公司強調「無法認同對個別員工有差別待遇」，並提出改為給予「工會組織本身」勞資和諧基金。這個對案在財務上或許等價，但在溝通符號上卻是徹底的失敗——工會要的是「會員身份的尊嚴與實質差異」，資方給的卻是「工會作為組織的施捨」，兩者在意義層次上完全錯位。這種「數字對等、意義不對等」的溝通落差，貫穿了整場協商。
（二）日支費與飛安服勤獎金的話語戰爭
日支費（外站津貼）的提高是工會的經濟訴求核心。長榮航空提出的對案是增設「飛安服勤獎金」，讓空服員每月實質增加1,500至2,500元。從數字上看，這似乎是一個誠意的讓步；但工會堅持要提高「日支費」這個名目，因為日支費具有「外站工作補償」的法定意義，而「獎金」則帶有「恩惠」與「不確定性」的符號色彩。
這裡的溝通策略差異極為關鍵。企業傾向用「獎金」來維持管理彈性與施恩姿態；勞方則堅持用「津貼」來確保權利的法定化與可預期性。長榮航空若能在早期就理解這個「名目之爭」背後的權力意涵，或許不必走到罷工這一步。
（三）辛勞航班與外站過夜的治理權之爭
工會要求單一航段飛行時間超過3小時的航班應安排外站過夜，長榮航空則主張現行派遣已符合法規，且來回航段總飛時超過7.5小時的航班早已安排外站住宿。公司甚至提出「包月專飛」方案——例如桃園-東京BR198航班，空服員每月只需飛10天，其餘20天休息，報名人數超過需求10倍——來證明「增加外站休時並非降低疲勞的唯一解」。
然而，這個看似完美的邏輯在溝通上再次踢到鐵板。工會要的不是「效率最大化」的派遣方案，而是「勞方參與治理」的權力承認。當公司說「我們已經比法規更好、比外國航空公司更優」時，潛台詞是「你們應該知足」；但對長期被排除在決策圈外的空服員而言，這種「家長式」的說教只會激化對立。
（四）勞工董事與機師工會的後續戰場
值得注意的是，2019年的空服員罷工並非長榮航空勞資爭議的終點。2023年底，長榮航空機師工會又因年終獎金與薪資福利議題發動罷工投票，並在聲明中指控公司「苛扣福利並壓低工資」。長榮航空則反擊機師工會「不明事件始末，刻意藉此製造議題，消費當事者」。
這顯示長榮航空在勞資溝通上的根本困境並未因2019年的團體協約而根治。當企業始終將工會視為「外部敵人」而非「內部夥伴」，每一次薪資調整、每一次人力派遣改革，都可能演變成新的戰場。
第三章：危機公關的理論框架——為何長榮的策略從一開始就偏航
3.1 SCCT情境危機溝通理論：責任歸屬決定回應姿態
情境危機溝通理論（Situational Crisis Communication Theory, SCCT）由學者Coombs提出，是當代危機公關領域最具影響力的分析框架。其核心主張很簡單，卻常被企業忽視：組織的危機回應策略，必須根據公眾認為的「危機責任歸屬程度」來調整。 當公眾認為組織對危機負有高度責任時，若企業採取否認或淡化姿態，只會加劇聲譽損害；反之，若組織責任較低，過度道歉反而引發法律風險與賠償壓力。
SCCT將危機回應策略分為四大類別：
- 否認型（Denial）：直接否認、指責他人。適用於組織確實無責，或存在明確惡意誣陷。
- 淡化型（Diminish）：尋找藉口、合理化解釋。適用於組織責任輕微，或危機成因涉及多重外部因素。
- 重建型（Rebuild）：道歉、補償。適用於組織有明顯過失，需要快速止血。
- 支持型（Bolstering）：提醒公眾過往良好紀錄、凸顯無辜受害者形象。通常作為輔助策略。
將這個框架套用至長榮航空罷工事件，問題立刻浮現。長榮航空在罷工初期的回應，幾乎完全採取「否認型」與「淡化型」策略：強調自己是「突襲式罷工」的受害者、指責工會幹部「一批人馬、兩塊招牌」、訴諸旅客權益受損的悲情牌。
然而，從公眾視角來看，一家在2017年至2019年間拒絕了20次協商、3次調解的企業，很難被視為「無辜受害者」。當公眾認為企業對勞資衝突負有「可預防型」的高責任時，企業卻選擇否認與指責，這種策略與情境的嚴重錯位，正是輿論反噬的起點。
3.2 形象修復理論（IRT）：語言修辭的精細操作
Benoit提出的形象修復理論（Image Restoration Theory）則進一步指出，組織在危機後可透過五種話語策略修復形象：否認、規避責任、降低冒犯性、糾正行為、自我犧牲。
長榮航空在罷工期間的聲明，大量使用「規避責任」與「降低冒犯性」的修辭。例如，公司反覆強調「空服員派遣均符合民用航空法、勞動基準法」、「每月平均飛時僅75小時，遠低於法規上限」，這些都是典型的「降低冒犯性」操作——用數字與法條來證明「我們沒有違法，所以沒有錯」。但IRT理論提醒我們，當受害者（在此為空服員）的「受害敘事」已經在社會上形成情感共鳴時，單純的「合法但不合情」論述，反而會讓企業顯得冷漠與算計。
一個值得對比的案例是2016年華航空服員罷工。華航在罷工21小時後即全盤接受工會七大訴求，雖然事後被批評為「投降太快」，但從IRT角度來看，這是一種「自我犧牲」式的策略——用高姿態的讓步來換取形象止血。長榮航空則選擇了另一條路：硬撐十七天，燒掉三十億，最終還是得簽訂團體協約。兩種策略的代價對比，發人深省。
3.3 議題管理理論：錯失的預防窗口
議題管理（Issues Management）與危機管理的最大差異在於時間軸。危機管理處理的是「已經爆炸的炸彈」，議題管理處理的是「尚未點燃的引信」。學者普遍認為，企業若能建立有效的議題管理機制，有相當比例的危機是可以避免的。
回顧長榮航空的案例，其議題管理的失敗體現在幾個層面：
第一，早期訊號的忽視。 2016年華航罷工後，長榮空服員大量入會已經是一個明確的警訊，但公司選擇以「打壓工會」而非「正視訴求」作為回應。
第二，協商機制的形式化。 20次團體協商看似頻繁，但若流於各說各話、沒有實質進展，反而會累積更大的不信任。有效的議題管理需要「有誠意的對話」，而非「有次數的對話」。
第三，外部利害關係人的疏離。 長榮航空在整個事件中，幾乎只將溝通對象設定為「旅客」與「投資人」，卻忽略了「社會大眾」與「潛在員工」這兩個關鍵群體。當社群媒體上開始出現「公主」、「18金釵」等歧視性標籤攻擊空服員時，公司並未出面制止這種輿論暴力，某種程度上甚至被解讀為默許。
第四章：長榮航空溝通策略的實戰拆解——聲明、輿論與內部訊息
4.1 官方聲明的修辭分析：從「遺憾」到「無法認同」
長榮航空在罷工期間發布了多份官方聲明，這些聲明的措辭選擇與情緒溫度，構成了企業對外溝通的主軸。筆者選取三份關鍵聲明進行文本分析：
第一份：2019年4月17日調解不成立聲明
這份聲明的核心語調是「理性說明」與「姿態開放」。公司詳列了對案內容，包括勞資和諧基金、航班優化派遣、飛安服勤獎金等，結尾強調「協商大門永遠敞開」。然而，文本中穿插了多處「無奈」、「深感遺憾」、「實難同意」等詞彙，潛台詞是「我們已經夠誠意了，是工會不講理」。這種「表面開放、實質防禦」的修辭，在勞方眼中自然缺乏誠意。
第二份：2019年7月6日罷工結束聲明
這份聲明在罷工落幕後發布，內容卻引發極大爭議。公司一方面「欣見爭議落幕」並對社會紛擾「表達歉意」，另一方面卻將大部分篇幅用於「呼籲政府正視外部工會問題」與「支持罷工預告期立法」。更值得注意的是，聲明中特別感謝「曾參與罷工但中途回家的空服員」，這種「分化罷工者」的意圖過於明顯，幾乎是公開對工會進行「挖角」。
從SCCT理論來看，這份聲明是一個典型的「支持型（Bolstering）」策略失敗案例。支持型策略本應透過「凸顯無辜受害者」與「提醒過往良好紀錄」來輔助主要回應，但長榮航空卻將支持型策略當成主軸——不斷強調「堅守崗位的員工」與「受害旅客」，卻未對自身的勞資政策進行任何實質反思。這種「轉移焦點」的操作，在情感上無法取得公眾認同，在理性上也無法說服觀察者。
第三份：2019年8月8日地勤津貼調解聲明
這份聲明更是將對抗姿態推向極致。長榮航空在聲明中直指長榮企業工會與桃空職工是「一批人馬、兩塊招牌」，指控工會幹部「左手發動罷工造成地勤同仁負擔超額工作量，右手要求公司體恤地勤同仁」，並以「兩面手法」、「企圖藉此向公司員工與社會大眾獲取形象」等強烈措辭進行攻擊。
在危機公關的實務中，這種「人身攻擊式」的聲明幾乎是禁忌。即使企業認為工會幹部確有政治操作，公開指名道姓地羞辱對方，只會讓中立輿論倒向同情弱者。更嚴重的是，這份聲明將「地勤人員」與「空服員」對立起來，製造了公司內部的職種矛盾，對內部團結的傷害遠大於對外宣傳的效果。
4.2 媒體與網路輿論的操作：一場失控的認知作戰
罷工期間，長榮航空的公關操作並非僅止於官方聲明。根據多家媒體與部落格的觀察，當時網路上出現了大量「業配式」的批評文章與名嘴言論，從「空服員公主病」到「18金釵」等標籤滿天飛，形成一波針對罷工空服員的輿論圍剿。
這種「網軍帶風向」的策略，在企業公關中並不罕見，但長榮航空顯然誤判了幾個關鍵變數：
誤判一：空服員的耐受力。 公關操作者以為空服員是「嬌滴滴的公主」，經不起輿論凌虐就會潰散。但現實是，空服員這個職業的日常就是在高壓環境中保持親切，公司訓練出來的「金剛芭比」在罷工現場展現了驚人的韌性。一坐十三天，要坐可以繼續坐。
誤判二：社會同情的天平。 在勞權意識逐漸覺醒的台灣社會，一群穿著整齊制服、在罷工棚下保持優雅姿態的空服員，很容易取得社會大眾的同情。當企業動用媒體資源進行「強勢鎮壓」時，路人會先問：「為什麼這家大公司要這樣欺負這群女生？」這種「壯男打弱女」的視覺隱喻，讓長榮航空在輿論戰中從一開始就處於劣勢。
誤判三：資訊流的不可控性。 在社群媒體時代，企業再也無法像過去那樣單向控制訊息。工會幹部與支持者在Facebook、PTT、Dcard上進行即時直播與第一線敘事，這些未經過公關潤飾的「素人話語」往往比企業新聞稿更具說服力。長榮航空的傳統媒體操作，在演算法與情緒共振的社群邏輯面前，顯得笨拙而過時。
4.3 內部溝通的黑洞——被低估的危機戰場
許多企業在危機中將全部火力投入外部溝通，卻忽略了內部員工的情緒與資訊需求。這是一個致命的戰略疏忽。員工不僅是組織的「內部公眾」，更是外部輿論的「資訊來源」與「態度指標」。當員工在社群媒體上抱怨「公司根本沒告訴我們發生什麼事」，或是在與親友聚餐時透露內部亂象，這些「非正式外流」的殺傷力往往超過正式媒體報導。
長榮航空在罷工期間的內部溝通，呈現出幾個明顯缺陷：
資訊速度落後於外部。 許多未參與罷工的空、地勤人員，是從新聞或網路傳言中得知公司的最新動態，而非透過內部管道。這種「員工比記者晚知道」的現象，嚴重削弱了組織信任。
缺乏明確的行為指引。 面對旅客的憤怒、親友的詢問、甚至網路上的惡意攻擊，第一線員工不知道「哪些話可以說、哪些話應該轉介公關部門」。當員工在櫃檯被旅客質問「你們公司怎麼這麼爛」時，若沒有統一的回應腳本，每個員工的個人情緒反應都可能成為新的公關危機。
情緒支持的缺位。 罷工期間堅守崗位的地勤人員，不僅工作負擔暴增，還必須承受來自罷工空服員與憤怒旅客的雙重壓力。長榮航空雖然在事後提供了雙倍薪資與補休假作為獎勵，但這種「事後補償」無法替代「過程中的關懷」。員工在風暴中最需要的是「我們是一起面對的」這種情感確認，而非「你們撐過去就發獎金」的交易邏輯。
值得注意的是，長榮航空在罷工結束後的聲明中，確實花了相當篇幅感謝「堅守崗位的員工」，並提到「數位員工眷屬及已退休和離職的員工主動回來支援」。
這段敘事雖然感人，但從危機管理的角度來看，它同時也暴露了另一個問題：公司必須依賴「退休人員回鍋」才能維持基本營運，顯示其人力備援與內部動員機制存在結構性脆弱。
第五章：策略失靈的關鍵因素——為什麼長榮的危機公關救不了火
5.1 把勞資衝突誤判為選舉對決的零和賽局
回顧整起事件，長榮航空公關策略最根本的謬誤，在於將一場「勞資協商」誤判為一場「你死我活的權力鬥爭」。在這種零和思維下，工會的每一項訴求都被解讀為「奪權」，工會的每一次動員都被視為「叛亂」，協商的任何讓步都被當成「示弱」。
這種思維模式導致了溝通策略的全面扭曲。企業公關的DISCO原則——Dual Path Process（管理與溝通並行）、Immediate Response（第一時間對的回應）、Stakeholder（了解利害關係人期待）、Containment（控制發展）、Ownership（負起責任）——在長榮航空的操作中幾乎全部走樣。
- 管理與溝通並行：公司忙於對外放話，卻未同步啟動實質的勞資對話。
- 第一時間回應：初期的回應充滿指責，而非安撫與解決方案。
- 利害關係人期待：過度聚焦旅客與股東，忽視員工與社會觀感。
- 控制發展：試圖用輿論壓力控制工會，結果火勢越燒越旺。
- 負起責任：始終未對勞資關係的長期惡化承擔應有責任。
5.2 訊息架構的致命缺陷——金字塔原則的顛倒
有效的危機聲明應該遵循「金字塔原則」：最重要的訊息放在最前面，細節與背景往後補充。一份理想的危機聲明應包含：態度表達、事實陳述、行動說明、責任歸屬、聯繫方式。
長榮航空的聲明卻經常呈現「倒金字塔」結構——開頭花大量篇幅解釋法規、數據、歷史背景，最後才勉強擠出一句「我們深感遺憾」。這種「先講道理、再講態度」的排列，在情緒高漲的危機時刻是極為危險的。當旅客看到航班取消、當空服員看到公司威脅取消優待機票時，他們第一時間需要的是「我們在乎你」的情感確認，而非「我們符合法規」的理性辯護。
更具體地說，長榮航空在聲明中反覆使用的幾個修辭陷阱，值得所有企業公關引以為戒：
表格
| 修辭陷阱 | 實際案例 | 負面效果 |
|---|---|---|
| 「深感遺憾」的濫用 | 多次聲明以「遺憾」代替「道歉」 | 顯得敷衍，缺乏承擔責任的誠意 |
| 「依法依規」的防禦 | 強調派遣符合民航法與勞基法 | 給人「合法但不合情」的冷漠印象 |
| 「工會不理性」的歸因 | 指責工會拒絕協商、堅持己見 | 激化對立，讓中立者同情勞方 |
| 「旅客受害」的悲情 | 反覆強調27.8萬旅客權益受損 | 雖然事實，但將責任全推給工會，顯得推卸 |
| 「已經很好了」的自滿 | 強調條件優於法規與外國航空公司 | 觸犯勞方「參與權」的核心訴求，火上加油 |
5.3 忽視「弱勢敘事」的社會心理學
在當代社會運動的傳播邏輯中，「弱勢敘事」具有強大的道德動員力。當一群穿著整齊、笑容訓練有素的空服員，在炎炎夏日坐在罷工棚下，卻仍然保持著航空業特有的優雅與克制時，這個畫面本身就構成了一個極具感染力的「弱勢符號」。
長榮航空的公關策略完全忽視了這個符號力量。公司試圖透過媒體操作將空服員塑造為「貪得無厭的公主」，但這個標籤與現場畫面嚴重不符。當社會大眾看到空服員在罷工線上仍然互相整理制服、維持秩序、甚至對路過的旅客鞠躬致歉時，「公主」的標籤就徹底破功，反而讓企業顯得「以大欺小」。
這裡牽涉到危機溝通的一個深層原則：在公眾情緒場域中，事實往往敵不過感受。 長榮航空提供了大量數據證明自己「沒有過勞航班」、「符合法規」，但這些數字無法抵消空服員一句「我飛完東京當天來回，累到回家只能倒頭就睡」的現場敘事。當企業的溝通策略只訴諸理性而忽略情感，它就註定在輿論戰中落居下風。
5.4 發言人層級與身分的策略錯配
危機公關理論指出，發言人的層級與身分本身就是一種訊息。作業層危機由業務主管回應，企業層危機則必須由執行長、總經理或董事長親自出面。
在長榮航空罷工事件中，出面發言的層級與時機頗值得玩味。罷工初期，公司主要由公關部門與發言人進行書面聲明；直到事態擴大，總經理孫嘉明才在6月21日受訪表態。
這種「高層晚出場」的安排，在一般企業危機中或許是為了保留迴旋空間，但在勞資爭議中卻容易被解讀為「管理層漠視」或「高層躲在基層後面」。
一個更理想的操作應該是：在罷工宣布的第一時間，由總經理親自召開記者會，不辯解、不指責，先表達對旅客與員工的歉意，並承諾具體的協商時間表。這種「高層低姿態」的出場，雖然在企業內部可能被視為「示弱」，但在公眾認知中卻是「負責任」與「有擔當」的象徵。可惜長榮航空選擇了相反的路徑，讓高層的聲音直到後期才出現，且出場時仍帶有濃厚的防禦色彩。
第六章：比較視野——華航、星宇與國際航空業的勞資溝通啟示
6.1 華航2016罷工：快速投降的形象止血術
2016年6月24日，華航空服員在桃空職工領導下發動罷工，21小時後華航即全盤接受工會七大訴求，結束罷工。事後估算，華航取消航班225架次、影響旅客47,744人次、營收損失約3億元、賠償損失約2.87億元，每年增加人事成本約18億元。
從財務數字來看，華航的「快速投降」似乎代價高昂；但從危機公關角度來看，這卻是一個相對成功的「重建型策略」。華航在極短時間內承認工會訴求的合理性，避免了輿論的長期延燒，也阻止了罷工擴散至其他職種。更重要的是，華航在後續與企業工會簽訂了三年半的「和平協議」，雖然事後仍有爭議，但至少為勞資關係爭取了緩衝期。
長榮航空與華航的最大差異在於「時間與姿態的換算」。華航選擇「短痛」——用21小時的營運中斷換取長期的形象穩定；長榮航空選擇「長痛」——用17天的對抗換取最終仍須讓步的結果，中間還燒掉了數十億元與難以估量的品牌傷害。兩種策略的選擇，反映了企業文化與決策風格的根本差異。
6.2 星宇航空的「創立時機」與勞資權力的結構性轉移
一個常被忽略的視角是，2019年長榮航空罷工發生的時間點，恰好是星宇航空即將創立之際。學者楊照在分析此事件時指出，星宇航空的籌備成立，為長榮空服員提供了一個「外部選項」——當勞方知道市場上即將出現新的競爭者、且新競爭者可能提供更好的勞動條件時，他們在協商中的議價能力自然提升。
這個結構性因素對企業溝通策略有深遠啟示。在勞動市場供給緊張、人才有外部選項的產業中，企業再也無法依靠「離職就離職，外面排隊的人多的是」的傳統威脅。當空服員知道「跳槽到星宇」是一個真實選項時，公司任何「你不做有人做」的暗示都只會加速人才流失。長榮航空在溝通中始終未正視這個市場結構的轉變，仍以一種「買方市場」的傲慢姿態面對勞方，這是其策略過時的根本原因。
6.3 國際航空業的罷工預告期爭議與溝通慣例
長榮航空在罷工結束後，持續呼籲政府將航空業罷工預告期法制化，並舉出日本、法國、英國、加拿大等國的例子。
這個訴求在企業溝通層面有雙重意涵：
一方面，它是合理的風險管理主張。航空業具有高度連續性與公共安全屬性，突襲式罷工確實對旅客造成極大不便，參考國際經驗建立預警機制並無不妥。
但另一方面，長榮航空將「罷工預告期」作為罷工後的主要溝通訊息，卻帶有強烈的「轉移焦點」色彩。當企業在危機後不談「如何改善勞資關係」，而只談「如何限制勞工權利」時，這種訊息很容易被解讀為「輸不起」與「報復」。一個更成熟的溝通策略應該是：在呼籲預告期立法的同時，同步提出「勞資關係改善白皮書」，展現「限制突襲罷工」與「保障勞工權益」並重的平衡視野。
第七章：勞資爭議中的企業溝通策略重建——從對抗到韌性治理
7.1 建立「韌性治理」的溝通架構
經歷了2019年的慘痛教訓，台灣航空業（乃至所有大型服務業）需要一套全新的勞資爭議溝通架構。筆者參考東海大學「風暴思維（Storm Thinking）」與「韌性治理（Resilience Governance）」的課程框架，
結合SCCT與IRT理論，提出以下「勞資爭議溝通五階段模型」：
第一階段：議題預警期（罷工發生前6-12個月）
- 目標：將潛在衝突消弭於無形。
- 溝通任務：
- 建立常態化的勞資對話平台（每月至少一次實質溝通，而非形式會議）。
- 設立「員工情緒儀表板」，透過匿名問卷與焦點團體訪談，定期偵測勞方不滿的強度與分布。
- 訓練高階主管的「勞資溝通素養」，讓管理層理解工會並非敵人，而是「企業永續的守門人」。
- 禁忌：切勿在協商破裂後才開始溝通；切勿將工會幹部標籤化為「麻煩製造者」。
第二階段：危機預備期（罷工投票通過至正式宣布前）
- 目標：即使罷工不可避免，也要將傷害降至最低。
- 溝通任務：
- 啟動「內部優先」訊息發布機制，確保員工比媒體更早知道公司立場。
- 準備多版本聲明稿（強硬版、溫和版、妥協版），根據工會動態彈性調整。
- 與主要媒體、意見領袖進行「事前說明」，建立事實查證的緩衝帶，避免謠言滿天飛。
- 禁忌：切勿在罷工宣布前威脅懲處或取消福利（這只會堅定罷工決心）。
第三階段：衝突爆發期（罷工開始後的黃金72小時）
- 目標：止血、降溫、保留協商空間。
- 溝通任務：
- 第一時間（0-4小時）：由最高層級主管發布「無辯解道歉」——「我們對旅客與員工造成的困擾深感抱歉，公司將全力解決問題」。此時不談責任歸屬，只談解決誠意。
- 第二時間（4-24小時）：公布具體的旅客安置方案與協商時間表，讓利害關係人看到「事情正在處理」。
- 第三時間（24-72小時）：主動釋出「可被接受的讓步訊號」，測試工會的協商意願，避免僵局固化。
- 禁忌：切勿發動輿論攻擊工會；切勿將「堅守崗位員工」與「罷工員工」公開對立。
第四階段：協商進行期（罷工中的反覆拉鋸）
- 目標：在保護企業核心利益的前提下，尋找雙贏方案。
- 溝通任務：
- 採取「雙軌溝通」：對內與工會進行閉門協商，對外每日發布「協商進度摘要」（即使進度有限，也要讓公眾知道「雙方仍在努力」）。
- 引入第三方公正力量（如學者、調解委員、政府代表）作為溝通緩衝，避免雙方因情緒化而破局。
- 對內部非罷工員工進行「情緒勞動支持」，提供心理諮商、額外津貼與明確的感謝敘事。
- 禁忌：切勿在協商桌上公開羞辱工會代表；切勿透過媒體釋放「最後通牒」。
第五階段：善後修復期（罷工結束後的6-12個月）
- 目標：修復勞資信任、重建企業形象、預防下一次危機。
- 溝通任務：
- 發布「勞資關係改善報告書」，具體說明公司將如何落實協議內容，並邀請工會共同監督。
- 對外展開「品牌修復行銷」，透過員工故事、服務品質提升、社會責任專案，重新建立「好雇主」形象。
- 對內進行「組織學習」，將罷工事件完整記錄為案例教材，訓練所有主管的勞資敏感度。
- 禁忌：切勿秋後算帳懲處罷工積極分子；切勿在協議簽訂後又試圖「偷渡」不利條款。
7.2 發言人制度的專業化改造
長榮航空在罷工事件中暴露的另一個結構性問題，是發言人制度的業餘化。在現代危機公關中，發言人必須具備以下能力：
- 情緒識別能力：能夠判讀聲明稿中的每一句話在勞方、旅客、社會大眾耳中會產生什麼情緒反應。
- 法律邊界意識：知道哪些話會構成「不當勞動行為」、哪些承諾具有契約效力。
- 媒體關係管理：能夠在記者會現場控制節奏，避免被帶入「是非題」陷阱。
- 數位素養：理解社群媒體的演算法邏輯與情緒傳播機制，不被網路輿論牽著鼻子走。
建議大型企業設立「首席勞資溝通長（Chief Labor Communication Officer, CLCO）」職位，這個角色不同於傳統公關長，專門負責勞資議題的預防、協商與危機溝通，直屬總經理，確保勞資溝通在組織層級上獲得足夠的權重。
7.3 從「危機管理行動方案」到「勞資和平劇本」
東海大學的危機管理課程強調產出一份「危機管理行動方案（Crisis Playbook）」。
對航空業而言，這份Playbook除了包含一般的飛安事故、天災應變外，更應該有一章專門的「勞資爭議劇本」，內容包括：
- 決策樹：根據罷工規模（10人、100人、1000人）與影響範圍（單一航線、全線停飛），啟動不同層級的應變機制。
- 訊息模板：預先撰寫20-30組不同情境的聲明稿開頭與結尾，確保危機發生時不必從零開始寫稿。
- 利害關係人地圖：詳列所有需要被通知的對象（政府、機場、旅行社、酒店、金融機構、工會、媒體、員工家屬），以及各自的聯絡窗口與訊息需求。
- 模擬演練：每年至少進行一次「勞資爭議桌面演練」，由管理層、公關、法務、人資共同參與，模擬從協商破裂到罷工爆發的全流程。
第八章：後罷工時代的勞資關係與產業啟示
8.1 團體協約簽訂後的未爆彈
2019年7月6日，長榮航空與桃空職工簽訂團體協約，罷工正式落幕。但這紙協議並未帶來和平，反而開啟了新的爭議戰場。其中最棘手的後續問題，是「優待機票的漸進式恢復」。
根據協約，雙方約定在罷工結束後兩個月內另行開會討論漸進式給予優待機票方案。長榮航空於7月8日起即給予未出勤空服員「不含長榮及立榮之聯航優惠機票（ZED）」使用權利，並在後續會議中提出具體漸進方案：2020年給予所有聯航優待機票、2021年給予免費票以外的折扣機票、2022年6月19日起恢復所有優待機票。
然而工會對此方案不滿意，認為公司「偷渡」了過長的緩衝期。這個爭議凸顯了一個常被忽視的溝通原則：協議的「文字」與協議的「精神」同樣重要。 當資方在協商桌上承諾「漸進式恢復」，勞方理解的可能是「半年內全面恢復」；當資方提出「三年分階段」，勞方感受到的卻是「變相懲罰」。這種「期望落差」若不在簽約當下透過充分溝通弭平，就會成為下一顆未爆彈。
8.2 航空業勞資關係的結構性轉變
2019年長榮航空罷工事件，連同2016年華航空服員罷工、2019年華航機師罷工，構成了台灣航空業勞資關係的「三重震盪」。這三次事件共同標誌著一個時代的結束：航空業「高壓管理、低度工會化」的傳統模式正式破產。
對企業溝通者而言，這個結構性轉變意味著幾個不可逆的新常態：
- 工會化將成為常態而非例外。 隨著《工會法》與《團體協約法》的落實，未來航空業的各個職種（空服、機師、地勤、機務）都將出現更強大的工會組織。企業必須學會與工會「共治」，而非「對抗」。
- 社群媒體將持續放大勞方的話語權。 工會幹部與年輕員工越來越擅長使用Instagram、Threads、Dcard等平台進行敘事動員，企業的傳統媒體優勢將持續削弱。
- 「可預防型危機」的責任歸屬將越來越嚴格。 隨著社會對企業社會責任（CSR）與永續治理（ESG）的要求提高，投資人與消費者將更難容忍「明知有勞資問題卻不處理」的企業。
8.3 給台灣企業的終極提問：你們把員工當敵人，還是當夥伴？
回到本文的核心命題。長榮航空罷工事件的最大啟示，或許不在於那些複雜的理論框架或精密的溝通技巧，而在於一個最根本的態度問題：企業究竟如何看待自己的員工？
一群願意在罷工現場仍然保持制服整齊、不對旅客惡言相向的空服員，絕對不是來摧毀公司的敵人。她們愛那份工作，愛那套制服，甚至愛那種被人欣羨注目的感覺。她們罷工，是因為她們想繼續愛這份工作，而不是恨它。當企業能夠理解這個情感核心，溝通策略自然會從「如何擊敗工會」轉向「如何滿足員工需求」。
馬斯洛的人類需求五層次理論告訴我們，當員工的基本生理與安全需求被滿足後，他們會追求歸屬感、尊重感與自我實現。對長榮空服員而言，「日支費」與「外站過夜」不只是錢與休息的問題，更是「我的辛勞有被看見嗎？」、「我的聲音有被尊重嗎？」的尊嚴問題。一家能夠滿足員工更高層次需求的公司，不是損失，而是榮耀。
常見問答（FAQ）
Q1：長榮航空2019年罷工持續了多久？造成了多大的財務損失？
A：2019年長榮航空空服員罷工自6月20日開始，至7月6日簽訂團體協約結束，共持續17天。期間影響旅客約27.8萬人，營收損失達30.2億元，股價市值縮水約35.3億元，是台灣航空史上規模最大、時間最長、損失最重的罷工事件。
Q2：工會的主要訴求是什麼？長榮航空為何不同意「禁搭便車」條款？
A：工會核心訴求包括禁搭便車條款（要求工會會員與非會員在勞動條件上有所差異）、提高日支費、改善辛勞航班增加外站過夜、增補機上人力等。長榮航空反對禁搭便車條款的主要理由是「無法認同對個別員工有差別待遇」，認為這違反平等僱用原則，並提出改以「勞資和諧基金」補助工會組織本身作為替代方案。
Q3：什麼是SCCT理論？它如何解釋長榮航空的公關失敗？
A：SCCT（情境危機溝通理論）由學者Coombs提出，主張企業應根據公眾認定的「危機責任歸屬程度」選擇回應策略。當公眾認為企業負有高度責任時，應採取「重建型策略」（道歉、補償）；當責任較低時，才可使用「否認型」或「淡化型」策略。長榮航空在罷工初期採取大量「否認型」與「指責他人」策略，但公眾普遍認為一家拒絕20次協商的企業難辭其咎，策略與情境嚴重錯位，導致輿論反噬。
Q4：長榮航空的罷工危機與2016年華航罷工有何不同？
A：兩者最大差異在於企業的回應速度與姿態。華航在罷工21小時後即全盤接受工會七大訴求，採取「短痛」的重建型策略，雖然每年增加約18億元人事成本，但避免了長期輿論延燒。長榮航空則選擇對抗17天，最終仍須讓步，但已燒掉數十億元與企業形象。華航的策略是「快速止血」，長榮則是「慢性失血」。
Q5：企業在勞資爭議中應該如何建立有效的溝通機制？
A：建議建立「五階段溝通模型」：（1）議題預警期——每月實質對話、偵測員工情緒；（2）危機預備期——內部優先發布、準備多版本聲明；（3）衝突爆發期——高層第一時間無辯解道歉、公布具體解決方案；（4）協商進行期——雙軌溝通、引入第三方、支持非罷工員工；（5）善後修復期——落實協議、品牌修復、組織學習。關鍵原則是：永遠不要把員工當敵人，創造對話而非製造對立。
Q6：罷工結束後，長榮航空與工會的關係改善了嗎？
A：2019年團體協約的簽訂並未完全終結爭議。雙方在「優待機票漸進恢復」的時程上再度發生歧見，工會認為公司提出的三年分階段方案過長，有變相懲罰之嫌。此外，2023年底長榮航空機師工會又因年終獎金與薪資福利發動罷工投票，顯示勞資關係的結構性緊張並未根治。
Q7：什麼是「不當勞動行為」？長榮航空在罷工前有這類爭議嗎？
A：「不當勞動行為」指雇主以不當手段影響工會運作或員工參與工會的行為，例如解僱工會幹部、差別待遇、拒絕協商等。在2019年罷工前，長榮航空確實存在相關爭議，包括對參與工會活動的員工進行懲處威脅，以及在協商過程中被指控缺乏誠意。勞動部曾承諾若公司違法將介入處理。
Q8：航空業是否需要罷工預告期？長榮航空的立場是什麼？
A：長榮航空在罷工結束後強烈呼籲政府將航空業罷工預告期法制化，並舉出日本、法國、英國、加拿大等國的先例，認為這能降低突襲式罷工對旅客的衝擊。然而勞方團體普遍反對，認為罷工預告期會削弱勞工的最後武器，讓資方有時間提前部署破壞罷工。這是台灣勞動政策中持續爭議的議題。
Q9：社群媒體在這次罷工中扮演了什麼角色？
A：社群媒體是這次罷工的關鍵戰場。工會透過Facebook直播、PTT與Dcard發動敘事動員，成功塑造空服員「弱勢但堅毅」的形象；而長榮航空的傳統媒體操作與網路帶風向策略，則因為過於明顯的「業配感」與「歧視性標籤」（如「公主」、「18金釵」）而引發反效果。這個案例證明，在演算法時代，企業無法再單向控制輿論，真實的現場敘事往往比精緻的新聞稿更具穿透力。
Q10：從這次事件學到的最重要一課是什麼？
A：最重要的一課是「姿態決定結局」。長榮航空若能在罷工初期採取低姿態、高誠意的溝通策略——例如由高層親赴罷工現場表達歉意、主動提出具體協商時間表、制止網路輿論對空服員的霸凌——這場危機很可能不必燒到十七天與三十億。勞資爭議本質上是「需求滿足」的問題，而非「權力征服」的戰爭。當企業願意把員工當夥伴而非敵人，危機才可能真正轉化為重建信任的契機。
結語：在灰燼中重建對話的橋樑
寫完這篇文章，筆者反覆思索一個問題：如果時光倒流到2019年6月19日，長榮航空的管理層能夠做什麼不同的事，來避免這場災難？
技術層面的答案很多：更早建立議題管理機制、更誠懇地回應20次協商、在罷工宣布的第一時間由高層親自道歉、不發動網路輿論攻擊、準備更完整的旅客安置方案……但這些「如果」都指向一個更根本的轉變——企業必須承認，勞資關係不是成本控制的對象，而是品牌資產的核心組成。
長榮航空在罷工結束後的聲明中，感謝了堅守崗位的員工，甚至感謝了「中途回家的空服員」，卻始終未對「為何讓事情走到這一步」進行深刻的組織反省。這種「感謝忠誠者、分化異議者」的修辭，或許能安撫一時的情緒，卻無法修復長期的信任裂痕。
一家偉大的航空公司，不應該只有先進的機隊與漂亮的財報，更應該有讓員工願意為它驕傲的企業文化。當空服員在罷工線上仍然捨不得弄皺那套制服時，她們其實是在用行動證明：我們愛這家公司，所以我們必須讓它變得更好。企業若讀懂了這份愛裡面的焦慮與期待，就不會把罷工當成叛亂，而會把它當成一份來自內部的緊急改革建議書。
願台灣的航空業，以及所有正在經歷勞資陣痛的大型企業，都能從這三十億的學費中學到：最昂貴的溝通失敗，不是說錯了什麼話，而是從一開始就選擇了不說真話、不聽真話、不面對真相。
作者簡介
林維安（筆名），資深企業傳播顧問，專精於危機公關、勞資關係溝通與品牌聲譽管理。曾服務於多家跨國企業公關部門，處理過產品安全、勞資爭議、高階主管醜聞等多類型危機事件。近年專注於台灣製造業與服務業的勞資溝通培訓，主張「預防重於滅火、對話重於對抗」的韌性治理哲學。定期於專業媒體發表危機管理評論，認為最好的危機公關，是讓危機根本沒有機會發生。
